– Firma, o której będziemy rozmawiać, oferowała usługę wypożyczania hulajnóg elektrycznych na terenie m.in. Warszawy.

– Zaczęło się od fali amerykańskich start-upów, które w Kalifornii zaczęły masowo wystawiać na ulice hulajnogi elektryczne. To było bodajże w 2017 roku. Duży niemiecki koncern, poprzez swoją spółkę córkę, zdecydował się pod koniec 2018 roku zainwestować w tworzenie swojej marki, która oferowała właśnie hulajnogi na wynajem. Firma zaczęła szukać rynku na rozpoczęcie działalności. Paradoksalnie nie zaczęto od Niemiec. Zaczęto w Lizbonie i potem podjęto próby ekspansji na Ateny, Warszawę, Wiedeń i Paryż. Dopiero pod koniec swojej działalności uruchomiono tę usługę również w Hamburgu. Ale najpierw zdecydowano uruchomić usługę tam, gdzie nie jest się na świeczniku i gdzie jest inna kultura prawna niż w Niemczech. Na przykład na takim dzikim Wschodzie jak u nas.

Ja dołączyłem do firmy w marcu 2019 roku. Byłem odpowiedzialny za start usługi i przygotowanie 400 hulajnóg na wynajem w Warszawie, więc musiałem znaleźć bazę, magazyn, biuro, zatrudnić pracowników, kupić samochody. To tak naprawdę była dla mnie jedna wielka niewiadoma. W tym środowisku codziennie wszystko mogło się zmienić o 180 stopni.

Z uwagi na ciekawy pomysł marketingowy, który polegał na tym, że w sieci rozpowszechniały się kody na darmowe przejazdy, bardzo szybko ten rynek warszawski rozrósł się na Wrocław, Kraków, Katowice, Poznań i Gdańsk.

– Jak wyglądało zatrudnienie w firmie?

– Ja miałem umowę o pracę. Co ciekawe, centrala firmy była w Barcelonie, a tam nie można było uruchomić tej usługi ze względu na restrykcje miasta. Oprócz mnie kilka osób z zespołu biurowego również miało umowy o pracę. Do tego w firmie pracowały osoby odpowiedzialne za oprogramowanie, obsługę klienta, wsparcie informacyjne na ulicy. One były zatrudnione przez pośrednictwo Agencji Pracy Tymczasowej. To byli najczęściej studenci, a nawet pełnoletni licealiści, którzy po prostu mieli umowy-zlecenia. Ale tak naprawdę gros pracy logistycznej to była współpraca z podwykonawcami. Polegało to na tym, że ustalało się ryczałt za przywiezienie hulajnogi do magazynu, bo wtedy, żeby naładować hulajnogi, trzeba je było przywieźć do tego miejsca. Teraz te baterie się po prostu wyjmuje i wymienia na ulicy. Firma płaciła więc podwykonawcy ryczałt za zebranie hulajnóg, doładowanie i rozwiezienie ich (to działo się najczęściej w nocy). W jaki sposób podwykonawca zatrudniał swoich pracowników i się z nimi rozliczał, to już nikogo nie obchodziło, choć podejmowałem próby, by zmienić ten system.
Naszym szef, który był Hiszpanem, był bardzo wymagający. Myślę, że można wręcz powiedzieć, że jego zachowania wobec pracowników mogły mieć znamiona mobbingu. Codziennie mieliśmy wideokonferencje, a tam na porządku dziennym były wyzwiska, coraz wyższe wymagania, zadawanie pytań: dlaczego tak mało przejazdów, dlaczego tak mało zarabiamy. To było codzienne małe piekiełko. Ja byłem w o tyle lepszej sytuacji, że siedziałem przed ekranem w Warszawie, więc mogłem sobie pozwolić na więcej niezależności. Ale współczuliśmy wszyscy temu zespołowi w Barcelonie, który na co dzień miał styczność z takimi zachowaniami.

Studium upadku firmy w czasie krótszym niż rok

– Firma jednak szybko się rozwijała, prawda?

– Prezes nie patrzył na koszty, miał być rozwój za wszelką cenę. Skoro jest popyt, to trzeba go było zaspokoić. Zaczęliśmy od 400 hulajnóg w marcu, a już w maju okazało się, że muszę mieć infrastrukturę do ładowania 1200 pojazdów. Wówczas w Warszawie było bodajże pięć podobnych firm, więc mówiono, że konkurencja nie śpi, a zbliża się przecież sezon. Pierwsze półrocze 2019 roku to była więc taka jazda bez trzymanki. Nie zatrzymujemy się, nie ma żadnych ograniczeń, a ja mam nie patrzeć na koszty. Jak trzeba, to mam zatrudnić pracowników, znaleźć podwykonawców, bo przecież ponad 1000 hulajnóg, które się rozładują na mieście, to jest dosyć skomplikowany proces logistyczny, który w ciągu jednej nocy trzeba przeprowadzić. Więc ciągle to wymagało powiększenia zasobów. Rosły też koszty.

Starałem się grać w tę grę. Nie miałem dostępu do żadnych danych korporacyjnych, nie wiedziałem, ile mamy pieniędzy, jaki jest długofalowy plan, czy faktycznie na tych wysokich kosztach wytrzymamy i czy tu nie ma jakiegoś ryzyka.

W końcu jednak okazało się, że historia tej firmy to, można powiedzieć, studium upadku w czasie krótszym niż rok. O ile jeszcze w czerwcu i lipcu byliśmy na fali i mówiono nam, że teraz dostaniemy nowy zastrzyk kapitału od właściciela, że będziemy kupować nowe hulajnogi, o tyle w sierpniu dowiedziałem się, że to są zbyt duże koszty, co jest moją winą, że teraz musimy je ciąć, musimy zwalniać ludzi i że hulajnóg będzie mniej. To było dla mnie trudne i przykre doświadczenie, bo co innego mi obiecywano, inne perspektywy rysowano, a ja takie same przekazywałem mojemu zespołowi, starałem się dbać o dobrą atmosferę. Okazało się, że nastawienie w firmie jest takie, że pracownicy to są po prostu robole. Kiedy są potrzebni, to są, a kiedy nie, mają zniknąć. Okazało się też, że te pieniądze, które płacono podwykonawcom, obcięto drastycznie i postawiono ich przed faktem: albo pracujecie za te grosze, albo wcale.

Oczywiście, trochę też pogoda pokazała, że w tej części świata jest to biznes sezonowy. Wraz z nadejściem jesieni liczba przejazdów spadała. Hulajnogi po pół roku intensywnego wykorzystywania psuły się. Stanęliśmy przed dylematem, co zrobić w przyszłym roku. Zdaliśmy sobie sprawę, że ciężko będzie nam na następny rok dokupić hulajnóg. Wymyśliliśmy jednak, że możemy przeprowadzić ich bardzo solidną renowację. Ze stosów części, które mieliśmy, po wyczyszczeniu, odświeżeniu wyprodukowaliśmy kilkaset nowych hulajnóg. Pod koniec października widziałem się z prezesem firmy, zresztą już w sierpniu i wrześniu była o tym mowa, żeby z tymi podwykonawcami dogadać się na tego typu usługę. Praca została wykonana. Ale w grudniu, czyli w momencie, w którym cały ten proces miał być rozliczany, zwolniono prezesa. I tu powstał problem, bo choć prezes osobiście i mi, i tym firmom deklarował, że zapłaci za remont hulajnóg, a ja dostawałem też polecenia z tym związane, to nie podjęto decyzji, by zapłacić za tę pracę. Praca została wykonana, prezesa zwolniono i nowa osoba nie była zainteresowana tym, by rozliczyć to zadanie. Podobnie jak dyrektor finansowy.

Niedokończone sprawy

– Dyrektor finansowy chyba wiedział wcześniej, że tego typu praca zostanie wykonana i musi zostać rozliczona?

– Tak, oczywiście. Ci podwykonawcy podpytywali mnie, co się dzieje. Nie wiedzieli, jak mają wystawić fakturę, a ja nigdy nie dostałem akceptacji tych kosztów. W styczniu, lutym 2020 roku liczyłem na to, że wraz z uruchomieniem nowego systemu wiosną będziemy rozmawiać dalej, że podwykonawcy przecież będą potrzebni. I siłą rzeczy będziemy musieli ten problem rozwiązać. Wierzyłem, że na spokojnie połączymy te wszystkie interesy. Że podwykonawcy potrzebują pracy, my mamy zaległości względem ich, zatem musimy ustalić warunki na nowy rok. Ale wtedy właśnie przyszła pandemia COVID-19 i mnie zwolniono. Pisałem maile tam do centrali, do tej firmy, do dyrektora finansowego, do polskiego dyrektora generalnego. Nikt się tą sprawą nie zajął. Wiadomo, do kogo kierowano pretensje. Do jedynej osoby, którą pracownicy kojarzą z tym projektem, czyli do mnie. Ich nie obchodziła struktura firmy, tylko to, gdzie są ich pieniądze. Próbowałem zająć się tą sprawą, ale do tej pory nie ma żadnej woli, żeby w ogóle się temu poważniej przyjrzeć. Zwolniono mnie w kwietniu 2020 roku. Pół roku później dowiedziałem się, że firma się zamyka. Do dziś sprawę traktuje się jako zamkniętą. Staram się jednak, by o niej nie zapomniano.

Tekst pochodzi z 16 (1786) numeru „Tygodnika Solidarność”.